Prefazione

 

 

Il Toyota Production System sviluppatosi durante lo scorso mezzo secolo si è gradualmente evoluto a partire dallo studio “The Machine that Changed the World” dei professori Womack, Jones e dei loro colleghi del MIT (Massachusetts Istitute of Technology), fino a divenire, con i nomi di Lean Production e Lean Thinking un riferimento internazionale nei sistemi di gestione aziendale.

Ancora oggi questo processo evolutivo continua, anche se alcune aziende eccellenti hanno già colto risultati eclatanti, contribuendo in modo significativo alla fama, quasi miracolistica, che accompagna molti nuovi strumenti di management, tanto che, alcuni termini tecnici, quali value steam, kanban, pokayoke, etc. fanno ormai parte di un comune vocabolario internazionale.

L’opera del Professor Womack e dei suoi colleghi rappresenta quindi una guida per il mondo industriale internazionale e viene divulgata anche grazie al Lean Enterprise Institute fondato e gestito allo scopo di diffondere sia i principi di base del “Lean Thinking” che le metodologie e gli strumenti di management da applicare.

Il Professor Hines, autore di questo libro, si è in modo analogo impegnato a fondo e ampiamente per la diffusione del “Lean Thinking” fondando, in collaborazione con Dan Jones, il Lean Enterprise Researche Centre e operando non solo in Inghilterra ma anche nel resto d’Europa e in America. Mi rende molto felice l’opportunità che ci è stata concessa di poter contribuire alla reale crescita della competitività del mondo industriale italiano con questo libro che sintetizza il vero know how del Professor Hines nell’implementazione del “Lean Thinking” .

Un sentito ringraziamento al professore per avere dato il suo consenso a questa iniziativa.

Personalmente, in quanto giapponese e consulente coinvolto in attività di miglioramento e innovazione del mondo industriale sia in Giappone che in altri paesi asiatici ed europei, vorrei sottolineare alcuni aspetti relativi alla messa in opera nelle aziende italiane del “Lean Thinking” come strumento e sistema per “generare profitto”.

 

1.                Parlando del concetto “lean” c’è spesso la propensione a focalizzare l’attenzione solo sull’introduzione dei singoli metodi parziali o singoli strumenti, oppure, secondo un approccio minimalista, a pensare soltanto allo snellimento degli organici e alla riduzione dei livelli gerarchici nelle strutture organizzative. Ma “lean” non è solo questo. È un vero e proprio sistema di management  e gestione d’impresa il cui oggetto è la tensione incessante al mantenimento di una situazione di costo minimo sia del flusso dei materiali, che del movimento delle persone  e del modo di lavorare delle macchine, nonché dei rapporti reciproci fra questi elementi, e quindi dell’intero processo che va dalla materia prima fino al prodotto finito. Ne consegue che per introdurre un tale sistema in modo che generi dei veri risultati, è necessario un forte commitment  che vada dal top management fino agli addetti di stabilimento.

2.                Per il raggiungimento del successo, di qualsiasi successo, è importante concentrarsi sui fattori critici e determinanti che conducono al miglioramento della situazione preesistente. Parlando di “lean” dobbiamo fare riferimento a due fattori critici: la “metodologia del riferimento” e la “consapevolezza del miglioramento”. Sono numerose le aziende che guardando all’attuale successo di Toyota ne imitano immediatamente un “lean” superficiale. È indubbio che il metodo possa essere studiato, esaminato e quindi introdotto, ma c’è un ulteriore elemento, più profondo, nel successo della Toyota, un elemento che possiamo definire “spirito” e che rappresenta l’aspetto di consapevolezza del miglioramento. Consiste nella cultura, nel clima di un’azienda che non ritenendosi mai soddisfatta dello stato raggiunto aspira sempre ad una situazione un gradino superiore alla attuale e continua ad attuare miglioramenti. Si tratta di una cultura che permea tutti i livelli dall’azienda, dal vertice ad ogni singolo addetto di stabilimento.

Si può liquidare in un attimo tale argomento semplicemente affermando che la propria cultura, quella del proprio Paese, e il proprio modo di pensare  sono diversi da quelli del Giappone, ma ritengo che sia invece necessario pensare a come continuare a creare meccanismi e clima per il miglioramento continuo.

3.                Nella realizzazione del “Lean Thinking”, il coinvolgimento dei fornitori e il miglioramento del loro livello sono fattori di fondamentale importanza. Ciò è particolarmente vero nel mondo occidentale, dove il senso di indipendenza dei fornitori è forte e dove troviamo una struttura del mondo industriale diversa da quella del cosiddetto “keiretsu” giapponese.

Si incontrano spesso aziende e manager che nel timore che i fornitori voltino loro le spalle o si maldispongano si fanno scrupoli a promuovere energicamente il miglioramento. Ma un “lean”  che non coinvolga i fornitori pone grossi limiti ai suoi stessi risultati. È importante invece fare comprendere al fornitore quanto il miglioramento significhi un aumento della sua stessa competitività, e guidarlo nel processo di miglioramento.

4.                Il successo di una azienda non è dato solo dal suo sistema di management ma anche, elemento indispensabile, dal suo prodotto e dalla forza competitiva che esso ha. Per questo motivo è importante che la filosofia e i metodi concreti di “lean” vengano introdotti anche nel processo di sviluppo prodotti, e che in tal modo ci si ricolleghi ad un aumento della capacità di sviluppo prodotti dell’azienda.

La Toyota è presa come esempio esclusivamente per l’applicazione del “lean” alla produzione, ma si può dire che oggi in Toyota l’applicazione del “lean” nelle aree di sviluppo e engineering sia la più avanzata al mondo.

Nel management dell’impresa è necessario che la gestione inizi dalla parte a monte del processo.

 

La forma originale del Toyota Production system, che rappresenta lo scheletro della Lean Production, è nata in numerosi anni di tentativi ed errori e dalla collaborazione fra la Toyota e la JMAC (Japan Management Association Consultants), partner giapponese della JMAC Europe.

 

In questo senso possiamo dire che il legame che il nostro Gruppo sente con il Lean Thinking è particolarmente forte.

Concluderei questa mia prefazione auspicando che questo sistema, che credo possa essere considerato una delle più grandi invenzioni del 20° secolo nel mondo dell’industria manifatturiera per quanto riguarda le metodologie di gestione dell’impresa, sia introdotto in molte aziende e ad esse possa dare la possibilità di “estrarre” quel profitto potenziale che viceversa rimane nascosto tra gli sprechi che affliggono i processi industriali e nella perdita di opportunità di mercato.

Vorrei infine esprimere un sentito ringraziamento al professor Riccardo Silvi dell’Università di Bologna e alla dottoressa Monica Bartolini per la collaborazione alla pubblicazione di questo libro in italiano.

 

Minoru Tanaka

Presidente

JMAC EUROPE